世界观决定你的产品观2013-07-03


做什么样的产品作出什么样的产品,从宏观上讲,体现你对世界和社会的认知,微观上体现你的专业水平和业务能力。

在团队招募队友面试中,通常我们会问到一个社会观问题,类似于“是否结婚”,由此引申对社会、家庭的看法,并通过这个描述来判断一个人怎么看待个体和社会的关系,看待家庭和社会的关系,看待面试者对自己和外部秩序、关系的处理和思考

没有人是可以脱离群体和社会单独存在,怎么看待这一系列问题,会在你做其他的事情和决策过程中,体现出来你的本意。所以,对于社会没有认知,只能从个体、从自己的认知上去判断和下结论,往往是片面狭隘或者缺乏眼界的。做产品经理,既要独立思考,又要善于解决应用中的实际问题。很多时候解决问题的权重还更高。

在互联网、移动互联网这个行业,先后发展也就二三十年的周期,又是一个技术力量密集、概念频发、理论门派分立的状态,而作为从业者,你的认知仅仅能做到随主流随大流,不超前不落伍,也就是一个中庸的执行产品人员。

前几天有责新闻,某互联网企业老板说“合格的产品经理,至少年薪40w”,一群员工都在后面跟帖说,“做了这么多年产品经理,原来还不合格”,“对不起又拉平均线后腿了”。这则小品说明产品经理之重要无用费言,同时也说明,今天互联网行业的产品经理,确实良莠不齐,有很大的提升空间。今天探讨这个问题无所值,阅读者不要对号,仅是我对过去一些问题和困惑的思考和总结。

怎么看待这个世界和秩序,怎么看待世界里的人、事、物?这是做产品落地的基础。从今天的互联网发展和应用情况来看,跟现实生活世界还有些割裂,象是两个世界,未来技术驱动的网络渗透到我们生活的方方面面,这更需要我们产品经理带着互联网思维去渗透到传统领域,更好地服务用户服务于生活,你世界观决定你的产品观。

世界观是道,产品观是术,从道层面讲,你对人事物、对社会、对关系、对利益、对价值的理解,是构建你的产品的架构的基础。充分考虑,并完善对人、事、物的需求、利益和价值的认知,建立产品框架,并在产品实施的细节中得到恰当运用和体现,建立产品运营策略的合理秩序和制度,这样才能够构建优秀的产品,做出好作品。

对人:
人事欲望驱使的动物,人的社会性使得人能够在道德和法律框架下约束自己的欲望。那么那些充分利用人性欲望的产品往往能得到快速的铺开和认同,特别典型的互联网产品就是“51视频认证社区”(回复51推送相关文章),回复“系统”获取征途这款游戏分析的文章。

对社会:
百度有一个使命叫做,让人们更平等和自有的获取信息。这个东西实在是笼络了很多人的心和情感。03年刚毕业那会儿,说实在的挺迷茫,也没什么追求,就是希望找份工作,能挣点钱谋以生存,当然如果这个行业或者企业是有前途的,比如未来二十年三十年可以在这个行业里持续耕耘,这可能就是当时的目标。一次跟陈林兄、俞老大一起在花园路的九头鸟吃晚饭回公司的路上,说起互联网、说起网络产品,老大的一句话醍醐灌顶,他说“搜索引擎让每个人能平等获取信息,提升个人能力”,改变了每个人的能力,就改变了这个世界。他的网络签名很有趣,但在那一刻才深刻的理解”我们若能更妥善地搜寻资料,实在已经改变世界“,正是因为有这样的产品对社会的价值认知,才使他有那么强大的自我驱动力去做这件事,回复“俞军”,给你看相关文章。

对关系:
信息和信息的关联,在互联网上最直接的就是href,即超链接,但是处理超链接之外,信息还有其他的数据,跟人的关系,跟其他信息的主题、相似异同及内在事理的关系、社会关系及社会属性赋予信息的其他价值,诸如权威性、可靠性、可用性等。这些关系不仅影响着信息本身的价值、也影响着信息的传播、甚至信息的价值。【回复“信息传播”给你看前一篇信息传播价值的思考。】

对利益:
产品往往涉及的各种利益相关者,而对于利益相关者的利益格局的梳理,因果关系的推导,找到你的产品发展动力、找到你的扩张利益点,然后在合适的时间、合适的节点上,充分满足特定用户的特定利益诉求,以达到正向推动产品发展。

相反的事,格局起始,过于纠结各方利益总想面面俱到,往往一个都满足不好,不能充分释放产品的特性。当然,合适的时间做合适的事情比较难的,除了对产品本身的发展状态的判断,也需要引入竞争要素,譬如其他竞品,譬如后续新进入产品在这一个诉求上的解决方案。有个典型的例子是张小龙在给pony解释微信摇一摇,他说,微信摇一摇已经做得到了极简,后续同类竞品难以超越。

对价值:
对于很多产品来说,用户愿意花时间和精力关注和使用你,本身这就是一种成本的计量,而付出与收获的差就是利益,如果你能带给用户的利益大于他的成本,你就是有价值的,在某种程度上说,利益和价值是一回事儿,但是价值相对抽象、不具显性化,而利益更清晰直接。

从长线看,价值是产品应该关注的核心,而利益则是产品设计者应该关注的运作动因和生态驱动力。产品业态的核心是价值,产品交互和设计的核心是对利益。

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